Les Ateliers de la Protection Sociale

Audit d’absentéisme : pour sortir du flou et des idées reçues

Posté le 23 octobre 2017

Si pour les partenaires sociaux et les salariés, l’absentéisme est synonyme de souffrance au travail, pour l’employeur, il est également une lourde charge : 1% d’absentéisme représente, pour l’entreprise, un coût équivalent à 1,87% de sa masse salariale*. L’absentéisme est donc bien plus qu’un indicateur de climat social : c’est un indicateur de performance. Or, livrés de manière abrupte, les chiffres de l’absentéisme se prêtent à toutes les interprétations et polémiques : trop de stress, trop de pression, pas assez d’implication... L’objectif de l’audit : y voir clair et créer un diagnostic incontestable pour battre en brèche les idées préconçues et pouvoir passer à l’action.

Audit d’absentéisme : pour sortir du flou et des idées reçues

Si pour les partenaires sociaux et les salariés, l’absentéisme est synonyme de souffrance au travail, pour l’employeur, il est également une lourde charge : 1% d’absentéisme représente, pour l’entreprise, un coût équivalent à 1,87% de sa masse salariale*. L’absentéisme est donc bien plus qu’un indicateur de climat social : c’est un indicateur de performance. Or, livrés de manière abrupte, les chiffres de l’absentéisme se prêtent à toutes les interprétations et polémiques : trop de stress, trop de pression, pas assez d’implication... L’objectif de l’audit : y voir clair et créer un diagnostic incontestable pour battre en brèche les idées préconçues et pouvoir passer à l’action.

La méthode statistique : une base de départ solide

Seule une étude statistique approfondie permet de donner une réponse factuelle à des impressions diffuses. Les données sont extraites du système d’information des ressources humaines puis analysées au regard de différents critères (ancienneté, fonctions…). En s’en tenant aux chiffres, cette méthode réduit les marges d’interprétation que l’on peut trouver dans une approche qualitative. Elle évite également toute intrusion dans la vie des salariés par des questionnaires ou des entretiens.

C’est une base solide quelles que soient les motivations de l’employeur : qu’il ait décidé d’engager une démarche proactive visant à mettre sur pied une stratégie de bien-être en entreprise, ou de réduction des coûts, ou qu’il réagisse à une dégradation du climat social, ou à une hausse de l’absentéisme. 

Décortiquer l’absentéisme pour trouver des moyens d’agir

L’analyse des données consiste, dans un premier temps, à évaluer l’impact de la composition du personnel sur l’absentéisme. On parle de la « démographie de l’entreprise ». Les chiffres sont ainsi décortiqués au regard de l’âge, des différents statuts ou métiers, de l’ancienneté et des situations familiales.

Il s’agit d’obtenir des données susceptibles d’être comparées à des benchmarks. Par exemple, lorsque la moyenne d’âge des salariés d’une entreprise dépasse les 45 ans, il n’est pas pertinent  de comparer un taux d’absentéisme global avec sa concurrente, dont la moyenne d’âge se situerait sous les 35 ans. Une société n’employant quasiment que des cadres ne se compare directement pas à celle qui a l’essentiel de son effectif sur des sites de production. 

Cette première phase permet de comprendre les causes structurelles de l’absentéisme. L’ambiance et les conditions de travail n’en sont pas nécessairement les premiers critères explicatifs. Au final, l’objectif est de déterminer la part d’absentéisme incompressible, et la part sur laquelle il est possible d’agir.Une analyse à poursuivre dans la durée

Un examen détaillé des données aboutit à des pistes d’amélioration concrètes. Par exemple, une forte corrélation des arrêts courts avec les données des épidémies saisonnières peut conduire à renforcer les mesures d’hygiènes et de prévention, ou même proposer une campagne de vaccination. La multiplication des arrêts de longue durée peut donner lieu à un programme d’aide à la reprise du travail. Un taux particulièrement élevé sur certaines catégories de managers ou certains métiers, peut conduire à une réflexion sur la reconnaissance de certaines tâches, la charge de travail ou le stress.

Reste à répéter l’audit à intervalles réguliers, de façon à générer un historique, analyser l’évolution des données et évaluer les actions mises en œuvre… Par la magie des chiffres, ce qui pouvait être un sujet de désaccord et de contentieux avec les partenaires sociaux devient un sujet d’échanges concrets et de coopération.

 

Damien Vieillard-Baron

*Etude Alma Consulting

Harmonisation des régimes : les nouvelles opportunités de la Loi El Khomri

Posté le 04 octobre 2017

Lors de la fusion de deux entreprises, ou de l’acquisition d’une nouvelle entité dans un groupe, il est nécessaire d’harmoniser les avantages dont bénéficient les salariés, en matière de retraite, de complémentaire santé ou d’épargne salariale. En effet, la juxtaposition de plusieurs régimes complexifie la gestion administrative, multiplie les interlocuteurs et les taux de cotisation, oblige à modifier les systèmes de paie, accroît le risque d’erreurs et l’insécurité juridique des employeurs. Sans compter les difficultés que la cohabitation de plusieurs régimes peuvent poser en matière de mobilité interne.

Harmonisation des régimes : les nouvelles opportunités de la Loi El Khomri

Mais on ne balaie pas les régimes existants d’un revers de main, surtout quand ceux-ci ont fait l’objet d’un accord collectif. La Loi El Khomri modifie les règles qui entourent ces changements de régime, avec un objectif affiché : simplifier la vie des entreprises.

Quelle était la situation avant la Loi El Khomri ?

Par défaut, après la fusion ou l’acquisition d’une entreprise, les salariés de la société cédée continuaient de bénéficier des avantages liés à leur accord collectif jusqu’à ce que ce dernier soit dénoncé et remplacé. Avant la Loi El Khomri, la négociation d’un accord de substitution ne pouvait démarrer qu’à compter de la fusion effective ; et la mise en œuvre du nouvel accord ne pouvait entrer en vigueur qu’à l’expiration d’un délai de préavis de 3 mois incompressible. En cas d’échec de la nouvelle négociation, l’accord collectif de l’entité transférée continuait de s’appliquer pendant un délai de survie de 12 mois. Ainsi, la période de cohabitation de deux statuts au sein de l’entreprise d’accueil, d’une durée maximale de 15 mois, ne pouvait pas descendre sous la barre des trois mois. Par conséquent, même si salariés et employeurs, s’étaient accordés immédiatement, l’entreprise devait quand même endurer les affres de la cohabitation de deux régimes pour un trimestre.

Quelles sont les nouvelles possibilités pour anticiper l’harmonisation des régimes ?

La Loi El Khomri vise à encourager la négociation en amont, de manière anticipée, afin de favoriser la mise en œuvre immédiate et sereine d’une solution pérenne. Exit le préavis incompressible : l’accord de substitution pourra désormais être négocié et ficelé avant la signature de la fusion ou de l’acquisition, et mis en œuvre au premier jour de l’opération.

Deux cas de figure ont été envisagés.

Un dispositif dit « de transition », ne concernant que les salariés de l’entreprise cédée, se fonde sur une négociation tripartite regroupant les deux employeurs et les syndicats de l’entreprise cédée. Il en résulte un régime transitoire, d’une durée maximale de trois ans, applicable aux seuls salariés transférés. Cette formule a pour effet de maintenir certaines dispositions favorables, mais compatibles avec le fonctionnement et les usages de l’entreprise d’accueil. Accessoirement, elle permet de remettre à plus tard les sujets qui fâchent et d’assurer une intégration harmonieuse des nouveaux venus.

L’accord « d’adaptation » met en scène les deux employeurs et les organisations syndicales des deux entreprises. Il s’agit alors de négocier un nouvel accord collectif, destiné à se substituer à celui des deux entreprises impliquées dans l’opération. 

Perte des avantages individuels acquis et maintien du salaire brut : quels sont les enjeux ?

En l’absence d’accord de substitution, au terme du délai de 15 mois de cohabitation des deux statuts dans l’entreprise, les salariés transférés passent sous le régime de l’entreprise d’accueil. Les avantages collectifs s’éteignent, et seuls perdurent les avantages personnels. Or, la Loi Travail a remplacé la notion de « maintien des avantages individuels acquis » par celle de « maintien de la rémunération perçue ». Les salariés conservent ainsi une rémunération dont le montant annuel ne peut être inférieur à celle perçue au cours des 12 derniers mois, pour un temps de travail équivalent. Mais seuls sont concernés les éléments de rémunération qui, comme la prime d’ancienneté ou les indemnités de congés payés, entrent dans l’assiette de cotisations sociales. En revanche, des avantages tels que des jours de congés supplémentaires, les cotisations patronales ou l’intéressement disparaissent en même temps que l’ensemble des avantages collectifs.

Damien Vieillard-Baron